首席执行官的数字化战略指南

 

制定数字化转型战略帮助企业满足当前和未来的业务需求，同时超越竞争对手并构建战略增长引擎。

 

概述

 

在当今复杂的环境中，制定和执行战略以优化所有利益相关者的价值从未如此具有挑战性。市场、技术和消费者的变化速度超出了组织的适应能力。

 

根据调研，数字化领先的组织在营收增长和整体价值创造方面优于同行。《哈佛商业评论》的一项研究显示，数字化领先的组织和数字化落后的组织之间的收入增长存在近20个百分点的差异。

 

现代首席执行官不仅经营公司，还管理复杂的生态系统，这使得设计和实施数字战略变得更具挑战性。

 

“数字化”战略的挑战

 

在最近的一项研究中，87%的受访者认为他们的行业和业务将受到数字化的颠覆。只有44%的受访者认为已为这些干扰做好了充分准备。即使那些正在研究解决方案的人也可能是从错误的地方开始的。

 

当我们向首席执行官询问他们的数字战略时，他们的第一反应是引导我们联系他们的首席技术官或首席信息官。虽然这些角色是交付数字战略的关键利益相关者，但他们并不是应该做出关键决策的人。

 

有效利用技术与采取一切措施实现战略增长并真正成为“数字”组织之间存在根本区别。虽然技术涉及支持数字战略的工具、平台以及软件和硬件，但仅凭这些并不能构成数字战略。

 

“数字化”是关于如何在当今的在线、高度互联的世界中开展业务——如何在数字竞争对手的世界中取得成功和发展。

 

市场上主要存在两类公司：那些理解并内化数字化含义的公司和那些仍然不明白的公司。两者之间的差距形成了一道鸿沟，随着时间的推移，这条鸿沟变得越来越难跨越。

 

成功的数字化组织意识到实际上不存在“数字化”战略，这只是策略。这不是一场技术对话，而是一场商业对话——无论行业、产品和服务或客户组合如何，这都是至关重要的对话。

 

5阶段数字战略框架

 

在本问中，我们将引导组织完成五个阶段的数字战略框架，帮助组织走上增长和价值的正确道路。该框架已被众多家公司使用，从财富500强到传统的长期制造组织。虽然每家公司都有自己独特的目标和挑战，但数字化战略的道路涉及共同的方面。

 

而在深入进行技术规划、选择技术工具、甚至讨论数字产品管理策略等实践之前，必须先探索这个框架。所有这些组件都将帮助组织实现这一目标，但只有了解客户以及组织如何适应现在的数字化市场，才能成为真正的数字化组织。

 

第一部分：制定未来愿景

 

数字战略建立在创新的基础上，创新始于展望未来并在整个市场格局中建立愿景。在组织中，有多种方法可以实现此目的。

 

首先提出3个关键问题：

 

组织当前和未来的机会在哪里？

 

未来5-10年市场可能会发生怎样的变化，如何才能最好地利用这一优势？

 

哪些初创公司正在蚕食我们的市场份额，如何利用我们的传统优势在他们自己的游戏中击败他们？

 

领导者也可以考虑与他们的团队一起写一篇回到未来的故事。这是一个简短的文档，可以想象自己在未来的某个时间回顾过去——当当前的项目完成并且已经实现了目标时。反思团队和组织在客户关系、财务、竞争定位等方面的状况。

 

这项练习可以让你的工作更加清晰，并帮助领导者找出他们最大的战略优先事项。

 

创新和双元性的作用

 

为了想象未来，领导者必须培养组织的双元性。这是现在与未来之间的微妙平衡。

 

在没有意识到的情况下，公司常常会陷入困境，只专注于生存所需的事情——扑灭火灾和应对当前的危机。然而，为了长期发展，组织和领导者必须不断开发创新的新想法、新产品以及与客户互动的新方式。

 

创新可以分为三种类型：

 

寻找创新想法

 

为了找出适合企业的创新，领导者应该考虑研究不同行业的创新。在自己的市场和行业之外获得的想法可以提供令人难以置信的价值，并且因为它们不是竞争对手的模仿者，所以通常会显得更加新鲜和新颖。

 

例如，考虑产品如何成为服务。以亚马逊网络服务为例，它将计算机服务器业务从购买物理服务器转变为可以租用的服务。这一转变彻底改变了整个行业，并在数百个空间发起了一场从产品到服务的革命。

 

未来不在于你

 

在考虑任何创新时要记住的最重要的原则是确保注意力完全集中在客户身上。

 

当公司试图解决实际上并不存在的问题时，就会出现“数字化失败”。或者他们只是为了创新而创新。当想象您的理想未来时，请务必记住：只有以客户为中心，它才会实现。

 

第2部分：定义市场

 

将未来状态变为现实时首先要全面审视市场。检查组织的运作地点以及在其他参与者中的位置。一定要超越成熟市场领域并考虑新兴市场参与者。这对于了解如何抵御数字新贵的挑战至关重要。

 

从地图开始

 

市场评估应从绘制地图开始，将客户置于市场生态系统的中心，然后确定支持、服务或供应客户的企业或组织。

 

无论是以营利性还是非营利性身份销售产品或提供服务，这都适用。必须先完成此市场地图，然后才能有效评估当前的市场地位或探索扩展市场并释放市场机会的可能方法。

 

注意：您可能拥有多个市场地图，具体取决于服务的市场数量。

 

重新审视价值链

 

确定你实际上为谁服务并不总是那么容易。领导者必须不是从他们的角度，而是从客户的角度来了解市场。

 

您打算服务的人并不总是购买和使用您的产品的人。领导者需要来自客户的直接反馈。事实上，这是首席执行官的一项关键职责——确保团队正在收集反馈，而不仅仅是依赖内部团队及其对客户的假设。

 

重新审视客户旅程

 

使用通过此方法获得的客户洞察，可以构建组织所服务的角色范围，找出客户群及其每个特定需求。了解360度客户体验以及从头到尾的客户旅程至关重要。

 

为了将其付诸实践，领导者应该考虑举办以用户为中心的角色研讨会。

 

我们建议执行团队讨论的问题：

 

您的客户最大的痛点是什么？

 

他们用你的产品做什么？

 

他们为什么真的采用您的组织？

 

他们想要实现什么工作？

 

了解用户需求是一个持续的过程，永远不会完全完成。然而，深入了解用户需求可以帮助您进入下一步：提供正确的解决方案。

 

第3部分：确定引人关注的价值

 

一旦了解了您的客户，现在就可以采用集中注意力的方法来找出对他们来说最大价值的点。这需要进行市场研究。

 

市场研究在帮助发现：

 

重大决策的可信度

 

针对产品开发各个方面的可行见解

 

有机会发现意想不到的惊喜

 

宝贵的竞争对手情报

 

用于未来研究和调查的原始数据

 

避免确认偏差

 

许多组织内部不具备进行彻底市场研究的专业知识。即使他们这样做了，他们也可能会受到确认偏见或知识无效的困扰。因此，寻找第三方公司来帮助选择正确的研究方法可能是一个好主意，无论这意味着电话访谈、焦点小组、调查、客户体验软件平台，还是所有这些工具的组合。

 

此外，根据我们帮助客户进行市场研究的经验，我们发现公正的第三方还可以消除试图取悦的“友好客户”（或坚决不取悦的愤怒客户）的潜在影响。

 

区分用户和客户的需求

 

在寻找您的产品提供的最引人注目的价值主张时，一个重要的考虑因素是将“用户”与“客户”分开。观察每个使用你的产品和服务的人绝对有很多好处，但真正付账并做出购买决定的人的需求最终才是最重要的。

 

如果用户没有扣动扳机并打开他们的支票簿，那么你根本就没有提供足够的价值，你必须更彻底地探索他们的“要做的工作”。

 

 

这个被称为“相关的工作”的框架广泛应用于软件和技术开发中，但也适用于调整产品和服务以满足所有行业客户的需求。

 

JTBD框架源自已故哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森(ClaytonChristensen)在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中的见解，提出了这样的理论：客户“租用”产品和服务来完成他们需要完成的工作，无论大小。通过了解这些工作并设计产品来帮助客户成功完成这些工作，可以找到为他们增添最引人注目的价值的方法。

 

一旦您完成研究并了解价值所在，就可以进入下一阶段，并通过实际将产品摆在潜在客户面前并观察他们的反应来验证您所听到的内容。

 

第4部分：根据市场反馈进行验证

 

这是该过程中的关键点之一，您必须了解数字战略实际上并不是关于数字工具和新技术，而只是关于您开展业务的方式。数字化不是一种战略，数字化是一种存在方式。

高效的首席执行官认识到当今商业中的一切都是数字化的。

 

建立反馈循环

 

领导者必须创建持续的反馈循环来收集、解释和整合来自各个方向的反馈。然后，使用这些反馈循环来迭代想法、原型以及新产品和服务，并将其尽快呈现在客户面前。

这种敏捷流程使组织能够测试假设，更好地调整产品以满足客户的需求，并降低产品失败或缺乏采用的风险。

 

现实是：测试市场永远不会太早。也不可能过于频繁地测试它。事实上，根据我们的经验，我们建议每家公司比现在更频繁地测试市场。

 

建立动力，而不是完美

 

人们很容易陷入开发完美产品的困境，希望它得到充分开发并准备好发布。然而，您需要在流程的早期阶段了解客户的意见。用数据来支持直觉并不是对你的直觉的打击。甚至在产品出现之前就使用线框图、描述和图表。

 

提出具体问题，例如：

 

这样的产品对客户来说有多重要？

 

它有多大用处以及对哪些团队有用？

 

他们在下一个周期的预算是什么样的？

 

商业案例示例：一家金融服务公司确信他们有一个成功的新产品概念-直到顾问与100名潜在客户讨论了这个想法。他们的反馈导致了重点的重大转变，从而产生了比最初的愿景更符合市场需求的产品-并且他们的收入几乎增加了两倍！这就是早期测试的魔力。

 

当组织不想投资创建原型和进行可靠的市场测试时，这是一个危险信号。

 

 

让迭代成为一种习惯

 

像这样的敏捷开发可以加速产品交付并确保构建正确的产品，以填补市场空白。

 

这就是数字化的意义所在：构建反馈循环的迭代过程，从来自客户和产品的洞察和数据开始，这些反馈循环被馈送到业务的核心流程并驱动决策。

 

它在某些方面与福特的汽车装配线引发的革命相似。福特彻底改变了汽车的制造方式，就像这里的数字思维可以彻底改变组织的运作方式一样。

 

第5部分：预算和路线图

 

最后，具有数字化思维的首席执行官需要考虑预算和路线图。如果没有路线图，就无法快速有效地到达您想去的地方。为了通过数字化转型实现战略增长，该路线图还有助于列出沿途的步骤。

 

预算需要路线图

 

路线图在此阶段至关重要。它告诉您应该如何分配预算。

 

通常，超过90%的预算都集中在运营而不是增长上，尤其是对于成熟的组织。这将资金锁定在当前的结构中，无论是现有的基础设施和产品，还是整合过去40年来的努力，用于前瞻性投资或创新的资金很少。

 

为现有运营制定预算而没有为未来的增长充分分配资金是组织可能犯的最大错误之一。需要花费资本来推动增长。部分支出需要专注于数字产品管理，不断迭代，而不仅仅是依赖于现有产品和服务的优点。该支出的另一部分将需要新的基础设施、新技术、新人员和新流程，以推动您在过程中前进。

 

预算比率

 

在预算职能之间分配资源的最佳方法是询问该职能是否需要“运营”业务、“发展”业务或“转型”企业。使用运行-增长-转型模型的成熟公司普遍接受的目标比率是55/40/5。

 

这种方法的好处之一是，它可以确保您保留至少一部分投资来试验大数据、机器学习或机器人流程自动化等领先功能。

 

结论和后续步骤

 

最后提醒一下，对数字化战略的投资和承诺必须从高层开始——这就是首席执行官和最高管理层的其他领导者。

 

数字化转型框架示例

 

有许多不同的数字化转型框架示例可供参考。另外，关于这些应该是什么样子的一些意见和理论。

 

这很大程度上归因于一个简单的事实——数字化转型是一个包罗万象的术语，并不特定于任何一个行业。因此，适合您所在行业的方法不一定适用于其他行业。

 

通过了解不同框架中包含的内容，数字化转型策略师和顾问可以选择相关元素。这为组织创造了强大、可行且全面的定制产品。

 

许多数字化转型专家、顾问和企业创建了战略框架，他们认为这是成功转型的基准。

 

此外，值得更好地了解您需要考虑的元素。以下是战略专家创建的数字化转型框架的一些示例。使用这些作为灵感来找到您自己的有效框架之路。

 

麦肯锡公司

 

管理咨询公司麦肯锡公司确定了数字化转型成功的十步计划。麦肯锡的框架如下：

 

高级管理层的支持

 

设定明确的目标

 

投资计划

 

以短期、可衡量的项目为目标

 

确定优质的发布团队

 

鼓励敏捷的工作方式

 

致力于数字文化

 

优先倡议

 

培养员工能力

 

勾勒新的运营模式

 

纽约时报

 

《纽约时报》所进行的数字化转型，并提供了成功的四步框架。这些组件是：

 

创建由数字驱动的综合业务战略

 

核心业务运营模式数字化的行为

 

发现数字化增长的新机遇

 

推进数字化转型推动因素并使其保持一致（人员、组织、数据和分析、生态系统和技术）

 

德勤

 

德勤将其专业服务网络称为“基于业务架构概念的数字化转型高级路线图”。在四大支柱内，企业还可以采取进一步的步骤在其结构中应用。该路线图的四个步骤是：

 

评估外部和内部形势

 

制定战略并评估业务影响

 

设计和开发业务架构解决方案

 

组织举措并制定解决方案

 

Gartner

 

该研究和咨询组织制定了建立成功数字业务的六个关键步骤。Gartner的六步框架包括：

 

以正确的心态建立共识

 

确保正确的领导就位

 

为您的数字业务创建卓越中心

 

制定数字化战略

 

发现并发展具有数字业务技能的角色

 

产生新的能力

 

来源：数据驱动智能

 

作者：晓晓